轩辕集团白俄罗斯年产20万吨涂布白卡纸生产线“交钥匙”工程项目，其庞大的施工规模以及复杂、正规化的组织框架体系在白俄罗斯以及中国民营企业中是屈指可数的。之所以能够在海外工程项目中独占鳌头、名列前茅首先是离不开雄厚的人才、资金保障体系，其次最重要的是在薛海清总的指挥下，各部门间能够默契配合、相互督促，为了共同的目标、相同的价值观而恪尽职守、各司其职，充分发挥了团队的优秀品质。

人类社会自从有了管理以来，就有了协调，协调是管理不可分割的一个要素。土建项目部自开工以来，明确将项目管理的活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大要素，随着工程进展的深入，发现协调能够贯穿在其他四种要素的过程之中。

土建项目部是由多个专业组成的，主要包括钢筋工、木工、架子工、瓦工、抹灰工、大白工、水电工、电焊工等八大工种。一个单位工程的施工，需要不同的专业工种完成，这就存在着不同专业工种之间的相互衔接、相互协调问题。如果各工种间出现扯皮、互相推诿或某一工种出现工期延误，都会影响建设总工期，出现窝工现象，给公司带来不必要的经济损失。为避免此现象的发生，这就需要土建项目部行政、劳务经理进行组织与协调，使各工种间的衔接工作顺利进行，减少因返工而造成的时间耗费，保证工程建设按计划工期顺利实施。

通过协调工作，使施工进度控制在合适的范围内以保证工程的质量，比如污水区域的控制中心与综合楼外墙砌筑过快，往往灰缝厚度不够容易造成墙体开裂。工程质量是一种综合效果，不是简单的1+1=2的问题，即钢筋组认为钢筋搭接摆放好，木工组认为模板安装拼接好，但并不意味着综合质量好，在砼浇筑过程中，有可能会发生钢筋偏移或者模板胀模、漏浆现象，混凝土成型后同样存在质量问题。因此通过协调各专业交叉部位的工作，可以减少因返工而对工程质量带来的隐患。

协调工作有利于控制工程投资，在位于总图20.0、20.1号雨水收集池以及原木贮场硬化地面施工过程中，通过土建项目部管理人员与业主、设计部门的协调工作，在一定程度上能够使施工方案得到优化，减少因不协调问题带来的额外费用，这样对于整个单项工程的投资产生了有利的影响。

凡事预则立，不预则废。做任何事情都要有一个计划。土建项目部管理人员要提前编制进度计划，确保各工种进场的时间，实现整个建设工作条理有序。三角区域施工前，土建工长鞠文重在土方开挖前每日详细的记录天气情况，施工前反复核对图纸当中的重要节点，将棘手的问题第一时间做好记录并在开工前逐条落实，技术人员结合现场实际情况按照设计工程量及现场实际人数详细制定施工进度计划，认真完成技术交底内容并编制分项工程施工方案，各班组长每日盘点进场的原材料，并将当日原材料的消耗情况做到心中有数，针对某些消耗量较大的原材提前告知技术人员，在每周三前将下周所需原材料的提料单编制完成并报采购部，使其做好采购计划。项目部行政、劳务经理提前确定哪些地方需要重点协调，以保证协调工作事半功倍。可见落实了计划原则，就是抓住了协调工作的根本。

白俄工程土建项目实施过程中的协调问题，看似简单，其实牵涉面很广而且很琐碎，若不重视这些问题，会引起损失，轻则返工、拖延工期，重则影响建筑产品的质量，影响公司投资的效果，甚至影响项目实施的成败。只要充分重视项目实施过程中的协调管理工作，仔细分析产生协调问题的原因，提出解决协调问题的方法，建立切实有效的技术协调措施、管理协调措施、组织协调措施，严格照章办事，不断提高作业人员的素质，提高公司员工的敬业精神与严谨细致的工作作风，认真做好每一部分工作，就有可能把隐患消灭在萌芽状态，保证建筑工程质量，维护公司名誉并创造出更大的经济效益。

文/土建 李焕